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Infermieristica

I PERCORSI DIAGNOSTICI. TERAPEUTICI IN ONCOLOGIA POLMONARE

LA DETERMINAZIONE DELLE MUTAZIONI NEI NSCLC VARIANTE ADENOCARCINOMA

 

 

Auletta Monaldi 25 Gennaio 2017

Relatore  ed Organizzatore del corso Dott. Antonio Rea - Dirigente Oncologia Monaldi

Le aziende sanitarie e ospedaliere pubbliche sono sempre di più sotto osservazione per la frequente inadeguatezza del servizio offerto ai pazienti.

 

Tempi di attesa esagerati, lungaggini burocratiche, scarsa efficacia delle prestazioni, accoglienza scadente, errori frequenti, sono l’esito di una diffusa disorganizzazione con enormi sprechi di risorse e costante aumento delle spese. I tagli alla spesa di tipo “orizzontale”, indiscriminati, dettati da piani di rientro redatti da professionisti non del settore, hanno ulteriormente peggiorato la situazione perché hanno previsto un risparmio solo sulle risorse disponibili senza toccare gli sprechi.  

 

Gli sprechi in sanità sono di vario tipo e assorbono grande quantità di risorse: solo per dare un’idea qualche tempo fa il Sole24Ore Sanità riportava che gli ospedali italiani nell’anno 2006 avevano bruciato 1,5 miliardi di euro solo per ricoveri inappropriati. Le dimensioni del problema si allargano se pensiamo alle inefficienze dei servizi, al costo degli errori e dei ritardi, ai fenomeni di corruzione e di conflitto di interessi.

In questo mare magnum di inefficienze e sprechi, poca attenzione si pone al paziente e spesso agli stessi operatori, che diventano vittime sacrificali di un “mostro mangiasoldi” con conseguente incremento della conflittualità e annientamento del rapporto di fiducia del cosiddetto rapporto medico-paziente. Negli ultimi 10 anni della mia professione,  mi sono dedicato ad approfondire i temi dell’organizzazione, della comunicazione e della multidisciplinarietà, perché ho capito che la Buona Sanità non è data solo dall’eccellenza tecnico-professionale ma anche da un’ottima organizzazione che permette all’eccellenza di realizzarsi. Come dire: abbiamo tanti ottimi piloti e meccanici ma questi non sanno lavorare insieme, mancano i processi, le procedure scritte, la condivisione, la comunicazione, la capacità di lavorare in gruppo.

 

Si parla tanto dei tempi di attesa, nessuno parla dei tempi di lavorazione , nessuno considera quanto si dilata il tempo di qualsiasi prestazione per una cattiva pianificazione e organizzazione della stessa. Per fare un esempio assurdo se per produrre un oggetto ci vogliono 2 giorni e io ce ne metto 10 perché mi mancano i materiali o le risorse sono distanti o si perdono le istruzioni o ogni volta cambio il mio modo di lavorare, farò aspettare il mio cliente 5 volte di più rispetto al produttore più bravo. Queste considerazioni mi hanno avvicinato anni fa al Lean Thinking, cioè al sistema di produzione Toyota in campo automobilistico adottato successivamente da aziende americane e introdotto in sanità proprio dagli americani al Massachusetts General Hospital.

 

La Toyota ha come filosofia produttiva la centralità del Cliente, introducendo il termine di Valore cioè cosa il Cliente apprezza della produzione e per il quale è disposto a pagare. Lo sforzo produttivo deve essere finalizzato a creare Valore, eliminando tutte le attività inutili che appesantiscono l’operatore per cui egli non si può concentrare sul lavoro veramente utile. Per fare questo bisogna analizzare e scomporre tutte le attività e processi coinvolti nella produzione di un oggetto, cioè “mappare il flusso di attività che porta alla realizzazione di Valore”, eliminando le cose inutili (MUDA) e riconfigurando le attività in maniera conseguenziale, ordinata e coordinata.


Queste belle parole incontrano la nostra quotidianità lavorativa quando si parla dei Percorsi di Diagnosi e Terapia, i famosi o famigerati PDTA, di cui tutti parlano ma pochi sanno cosa sono e quasi nessuno come si fanno. Il percorso diagnostico o terapeutico è definito sinteticamente come l’iter del paziente dal primo contatto con il mondo sanitario alla diagnosi e terapia,  il processo organizzativo che si realizza nella realtà aziendale dal momento della presa in carico del paziente. I termini "diagnostico", "terapeutico" e "assistenziale" sono per definire: la presa in carico totale - dalla prevenzione alla riabilitazione - della persona che ha un problema di salute; gli interventi multi professionali e multidisciplinari rivolti in diversi ambiti.

Per dirlo in termini “toyotistici”, potrei dire che sono le “Mappe del Flusso di Valore”, cioè la descrizione minuziosa delle attività e della coordinata concatenazione delle stesse che porta il paziente ad essere soddisfatto della assistenza ricevuta. Questo non vuol dire poca attenzione all’operatore: nei sistemi Lean l’operatore non si deve stancare in attività inutili, deve essere egli stesso gratificato dalla consapevolezza di aver lavorato bene e in condizioni che gli permettono di svolgere al meglio le proprie funzioni.


Per avvalorare quanto esposto sopra riporto 2 articoli pubblicati recentemente.

su il Giornale Sanità del 5 ottobre 2016: “É lotta agli sprechi in sanità. Non per ridurre, ma per migliorare i servizi forniti al paziente. Lo propone il lean management (gestione snella). Una nuova modalità organizzativa e gestionale (la giapponese Toyota, è stata la prima a sperimentarla negli anni '60). Applicata in ambito sanitario, significa meno sprechi di tempo, denaro e massimizzazione del tempo dedicato al paziente. Se adottata in modo più diffuso nei servizi sanitari, potrebbe generare risparmi nella spesa sanitaria nazionale, pari a oltre 20miliardi l'anno. Il tema è stato affrontato nel corso del convegno «Patologie oncoematologiche: evoluzione della terapia e del modello assistenziale», tenutosi a Roma, presso l'Istituto Superiore di Sanità.” su Askanews,18 ago 2016 - Qualità totale, "kaizen" (miglioramento continuo)...Parole d'ordine che chi ha frequentato le aziende giapponesi conosce come un mantra. Ma ora il "toyotismo", cioè il metodo di controllo della qualità sviluppato nella più grande azienda automobilistica del mondo, sta entrando in un settore che solo apparentemente è lontano: quello della sanità.

 

Ho pensato pertanto di riunire intorno a un tavolo le eccellenze specialistiche del PO Monaldi, coinvolte nella diagnosi e cura del cancro polmonare, perché si possa condividere e redigere un percorso snello, efficace ed efficiente di diagnosi dell’adenocarcinoma polmonare nell’ambito della nostra Azienda. Tale idea nasce dalla frequente incompletezza delle informazioni riguardanti le caratteristiche molecolari e immunologiche delle varianti di adenocarcinoma, non derivanti dalla incapacità tecnica dei professionisti ma semplicemente dalla assenza completa di comunicazione e coordinamento tra gli stessi.

Tale riunione tecnica assume ancora più rilievo dopo la pubblicazione del Piano Oncologico Regionale  di recentissima pubblicazione, dove si parla finalmente di Reti, Gruppi Multidisciplinari, PDTA e Centralità del paziente. Con questo piccolo sasso spero di riuscire a propagare un pò di onde nello stagno della nostra attività quotidiana e soprattutto di rendere un servizio ai Colleghi con i quali sono onorato di lavorare.

 

 

 

di: Dott.TSRM Domenico Ferraro

 

Pubblicato da: TSRM Dr.Domenico Ferraro

 


 

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